哈佛知識分享: Continuity over time 持續性、持續性，不能一時一樣，點解咁重要?
"Strategy isn't a stir fry; it's a stew. It takes time for the flavors and textures to develop." by Michael Porter.
好似煮嘢食咁，成功嘅策略唔係「炒」出嚟，無得急，而係「炖」出嚟。味道同口感需要時間建立。
前幾集講過，何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授 Michael Porter 話要經得起五個 Tests:
A distinctive value proposition 獨特的價值主張
A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈
Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」
Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合，即「整合」
Continuity over time 持續性、持續性，不能一時一樣
今集同你講第(5) Continuity over time 持續性、持續性。
Michael Porter 話:
"Continuity is the ENABLER for sustainable competitive advantage."
持續性係維持競爭優勢嘅推動者。 長遠要勝出，你必須要持續地「推」。點解? 因為:
Continuity reinforces a company's identity - it builds a company's brand, its reputation, and its customer relationships.
持續性會加強外人對公司嘅身份認同，更幫助建立公司的品牌、 聲譽、及強化客戶關係。 就好似我第一集提過嘅 In-N-Out Burger 咁， 間快餐廳幾十年來都為自己傳統嘅餐牌及服務感到自豪。 喺佢嘅網站你會搵到呢句:
"Though times have changed, little has changed at In-N-Out. You'll find today exactly what customers have enjoyed since 1948."
困難的時間已改變好多， 但係 In-N-Out Burger 改變了好少。 係呢度你會搵返自1948年客戶所享受過的體驗 。
當然間間公司有所唔同，成功嘅公司，好似BMW, IKEA, Disney 幾十年來改變多好多，但客戶從來唔會忘記了 what do they they stand for. 換句話說，佢哋嘅價值主張 Key Value Propositions 冇改變過。
BMW 繼續係 "The ultimate driving machine".
IKEA 依然係平、IKEA Style 北歐實用風格、同埋 Instant Gratification 馬上享用得。
Disney 就係 magical, many-times-in-a-lifetime experiences for children of all ages. 唔理你幾多歲，佢都可以 好似魔術咁令你回覆返童真。
就係因為重覆、重覆、幾十年地重複同人客同樣價值主張地互動， 企業品牌/聲譽才能夠喺客戶心目中確立。
我相信你都唔係第一日識我， 我第一條揼上網嘅影片係2013年3月5日， 講創業需要識嘅第一個「農夫及火車站故事」，眨下眼就八年半了拍咗超過三千條影片講做人做事做生意。我相信如果有條友仔拍咗三千幾條片放上網都仲有人睇，我估佢都應該有少少料到。
無得急，好多嘢都需要時間建立。 就好似股神巴菲特都講過:
"No matter how great the talents or efforts, some things just take time. You can't produce a baby in one month by getting nine women pregnant."
無論點叻，有啲嘢就係需要時間。 即使你令到九個女人同時大肚， BB都唔會一個月就出世。無得急。
Continuity helps suppliers, channels, and other outside parties to contribute to a company's competitive advantage.
有持續性， 不斷重複再重複，會令到你嘅供應商、銷售渠道、及其他合作伙伴更適應你嘅運作模式，長遠更加強你嘅競爭優勢。
Nestle 雀巢，係印度賣牛奶，由1960年代開始只係得180個奶農供應牛奶，增加到近年超過十萬個奶農。Dell Computer 戴爾電腦1990年代開始在美國德州建立嘅供應商網絡，廿年間就由0至到幾百間電腦產品供應商的貨倉及生產基地都建立在Austin, Texas ， 即係 Dell Computer 主要生產基地附近。 以上 Nestle 及Dell 建立的地利位置及供應商網絡，無得急。 需要時間建立，bit by bit 更加強咗佢地係食品同埋電腦市場嘅競爭優勢， 競爭對手上抄都需要好長時間先炒到。
你要抄我李根興去拍片講商舖成交，我已經講到第2900幾條片，你就要由第一條開始拍起，我又日日繼續拍緊加緊片，你點炒呢?
Continuity fosters improvements in individual activities and fit across activities; it allows an organization to build unique capabilities and skills tailored to its strategy.
熟能生巧，持續性會令到成間公司嘅企業價值鏈運作得更加順暢，同事們更加明白及有信心公司嘅方向，咁先可以更有效建立企業獨有能力及技術實踐策略。 記住，上一集我同你講過，所有企業上上下下嘅活動要 FIT 才能夠好似個「放大器」咁放大你嘅策略效益。Fit 都要時間同事們適應， 不能一時一樣就好容易出錯。
好似麥當勞當，你要flip 十萬次同樣嘅漢堡包， 睇舖要睇勻全香港10萬間街舖， 你自然會flip得快過人/睇舖睇得準過人。 如果我班同事們今日又要睇舖，下個月又要睇樓、過多兩三個月又要研究地盤起酒店、通關後又要睇埋大灣區/英國/非洲等物業，根本冇可能睇得熟。 我又點可以同你講我及我班同事們擁有以上提及嘅 "Unique capabilities and skills tailored to our strategy" 度身訂做獨有企業嘅能力同技術去實踐我們盛滙嘅買舖策略呢? 我只係人做、我做。We have no strategy.
但如果我地乜都唔做，只係由朝到晚只係講點集資買舖、有錢就買舖、執靚間舖、搵租客租舖及諗下計仔點幫租客做多啲生意、賣舖、再提供更好的售後服務， 重複重複重複一千次， 同事們就更加自然熟能生巧，冇人會喺街舖市場夠我哋爭。
"Continuity of strategy does not mean that an organization should stand still. As long as there is stability in the core value proposition, there can, and should, be enormous innovation in how it's delivered." by Michael Porter
策略嘅持續性唔代表你一成不變，只要你嘅核心價值主張係穩定嘅， 你可以有好多好多創新嘅方法令到你人客更滿意。
何如，1850年 Paul Reuter 創立 Reuters 路透社，171年前對人客嘅價值主張好簡單; 就係「最快、最準確地把市場及金融資訊傳遞畀個客戶，讓他們作出知情的決定 (informed decision)」。 Buy or sell 未必一定啱，但起碼係個 informed decision.
咁啲資訊當初開始嘅時候係點傳? 記住，171年前係無電腦、無 internet、無飛機、連電話都無，因為電話係喺1876年先發明，咁點傳? 係靠 …. 45隻信鴿 Carrier Pigeon, Paul Reuter 培訓咗呢45隻信鴿，係當時德國嘅 Brussels and Aachen 之間飛來飛去， 兩個城市相隔146公里 ， 當時搭火車需要六個小時， 飛鴿是需要兩小時。 就係咁樣賺咗四小時， 人客就開始買佢嘅服務。 直至今日成為全球最大之一嘅多媒體新聞通訊社， 由信鴿發展到 telegram、發展每個客戶有部 terminal、再發展到 internet 的更快資訊、 該公司基本信念同埋價值主張都係無變過，依然係「最快、最準確地把市場及金融資訊傳遞畀個客戶，讓他們作出知情的決定 (informed decision)」
Walmart 沃爾瑪由1962年第一間美國小鎮店舖開始， 直至到現在全球有過萬間分店， 成為全球最大嘅零售商，營業額每年超過5千億美金，Walmart 嘅基本信念同埋對人客嘅價值主張都係無變過，就係 “Broad range of goods at everyday low prices.“ 令人客每日以最「抵」嘅價錢買到多類型嘅生活貨品。
Reuters or Walmart 過去咁多年核心價值主張都係好穩定。 點樣創新去服務顧客，都係圍繞著同一個價值主張。
上集同你講過，IKEA嘅價值主張係「平、 北歐實用風格、 及人客可即時享用」。 但如果 IKEA， 一年就平啲，另一年就特別貴啲; 今年就人客自己運輸、自己嵌件傢俬，下年就免費有專人上門裝嵌埋不過要等兩星期; 今年就實用北歐風格，下年就又鑲金又鑲銀的豪華古典歐洲氣派， 人客/員工/供應商/所有合作夥伴就好模稜兩可，唔知你想點。 難配合你， 你嘅核心價值主張動搖不定， 人哋對你冇信心，就自然會降低你嘅競爭能力。
唔係叫你嘅價值主張永遠唔可以改。但即使改，唔好成日改。每一次改起碼都要用上以「年」數計、 甚至乎「十年」計嘅時間比人客/供應商/合作夥伴及最重要內容員工適應及配合。 改都要有「持續性」， 唔好改嚟改去， 成日改，乜嘢好嘅策略都會失敗。
包括我自己在內，我最怕見到啲朋友，今年做緊呢範、過兩年又做另一範、再過兩年又做另一範，次次見親佢都做緊唔同範疇嘅生意， 範範都話而家呢範「有得搞」，我估佢盤生意好極有限。 我都唔會幫襯佢!
可能你覺得世界不斷在變， 點解策略不變呢? 因為:
"Great strategies are rarely, if ever, built on a particular detailed or concrete prediction of the future." by Michael Porter
好嘅策略係極少基於對未來某仔細或具體數字預測而建立。 你只係大概需要知道人客想要乜就可以， 一路行一路再微調， 咁你可以隨著市場變化更準確地把握佢哋嘅需要。
包括我自己在內，人客點解會買我個基金? 目的都係離不開 (1) 想買舖但唔想煩、(2) 分散風險及 (3) 提高回報。 無論升市、跌市、社運、肺炎、國安法、23條， 我相信都嚟唔開以上三大原因。 就住市況改變，我當然會調整我們的買舖策略， 但基本策略都係離唔開日日繼續集資、買舖、執靚間舖、搵租客、幫租客做多些生意、沽舖、售後服務 …. 重複重複. 唔會因為是市況改變，而將我哋公司成條企業價值鏈，改曬以上嘅步伐。
"When you substitute flexibility for strategy, your organization never stands for anything or becomes good at anything." by Michael Porter
當你用「彈性」去代替「策略」， 做到一時一樣的話，無咗核心嘅價值主張，你間公司長遠就好難突圍而出。 人客/供應商/合作伙伴/員工都唔知你想點。
"The deliberate and explicit setting of strategy is more important than ever during periods of change and uncertainty." by Michael Porter
外圍環境改變越多或最不確定的時候，就係你應更堅持你「策略」嘅時候。
信我啦! 最逆境嘅時候你繼續堅持，順景嘅時候你就識飛天， 錢就會湧住嚟。 但稍為逆境就亂曬陣腳，順景又有邊個人能夠信你呢? 我成日都話:「樓市升/舖市升，個個都係樓神舖神，但係遇上逆景，賺唔賺到錢? 咁先至考功力。」
我今年46歲，香港歷史證明，好多人玩地產嘅，四十幾歲突然發達，幾年內爆都幾十幾百億，多的是。之後就被人封為「神童乜、神童乜」， 但通常十年八年內，一個浪冚埋來就冚旗。有啲仲思覺失調、燒炭、玩埋自殺㖭! 即係有本事，我真係好唔想做「神童興」囉! 越神童、越容易人間消失。 我成日都話:「我要買舖買多50年! 賺錢要賺少啲、賺耐啲。」
"The pressure to grow is among the greatest threats to strategy." by Michael Porter.
大部分人每日都諗緊點增長、點增長， 變成呢樣又做、嗰樣又做、呢樣又加多件產品、嗰度又加多項服務， 加下加變成乜都做，成間公司嘅 FIT 根本跟唔上， 反而係降低咗企業嘅競爭能力。 成個大市升就冇問題，個個都係樓神舖神經營之神，但只要一跌，好快就冧檔。
教授 Michael Porter 建議， 想增長， 最好嘅方法 not go broader, but go deeper. Deepen your strategic position! 唔係要做闊啲，而係要做深啲。 嘗試將個餅食多啲，食深啲，而唔係搵個新餅食， 因為你未必夠人爭。 例如上面提及嘅 Walmart, “Broad range of goods at everyday low prices.“ 咁 Walmart 就情願開多啲分店、用自己優勢撳低啲個價錢、食深啲個餅， 而唔係突然間去開多條豪華、貴格嘅百貨公司同名牌連鎖店打。
記住 Continuity 持續性、持續性! 任何好嘅策略都需要有持續性。持續地要去增強你嘅競爭優勢， 你就要知道你嘅價值主張 (Value Proposition) 係乜，不斷地增強你嘅價值主張， 長遠你嘅賺錢能力，同埋你防禦新競爭對手侵犯嘅能力才會提升。
最後，呢本 Understanding Michael Porter 作出十大總結:
Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition.
好多人真覺以為競爭就要做到最好， 但head to head咁同競爭對撼，可能對你自己係最大嘅傷害。 做生意唔係要做到最好，係要做到最獨特。Not me too, not me better, but me ONLY.
There is no honor in size or growth if those are profitless. Competition is about profit, not market share.
做生意大無用，係要賺錢! 增長得來，如果係賺唔到錢，何必呢? 競爭要求利潤，唔係求市佔率。
Competitive advantage is not about beating rivals; it's about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
贏人唔一定要打低對手。 如果賺到錢，又何必下下要打低人呢? 要有競爭優勢，你應該主力去創造獨有嘅價值主張給客戶，記住，係 positive sum game, not zero sum game。 你要做大個餅，做得啱， 你嘅競爭優勢自然會令你賺錢。
A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn't require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance.
好的策略，必須要有個獨特嘅價值主張。 而策略不可以靠把口講，要度身訂做要成條嘅企業價值鍊去實踐你的策略，否則只是空談。
Don't feel you have to "delight" every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy.
做生意唔好覺得所有顧客是對的， 你唔需要討好所有人客。 刻意地令到有不滿意的客人，就是你有好的策略先兆。
No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do. Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
係生意要識 say No! 就係因為有好多嘢你唔做 ，才能夠有精力同時間做你策略應該做的事。 要有競爭優勢就要懂得取捨。 做生意，你要取得更多，先要學懂捨棄更多。
Don't overestimate or underestimate the importance of good execution. It's unlikely to be a source of sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
唔好高估或低估好嘅執行力重要性。 雖然好嘅執行力唔大機會令到你有持續的競爭優勢， 其他人遲早會追上。但無好嘅執行力，即使有最好嘅策略，都唔會帶畀你好嘅回報及表現。
Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them. A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
好嘅策略需要作出好多嘅選擇，唔單止一個，而所有嘅選擇都係互相緊扣著。 純粹得個核心能力，好少會令到你有持續嘅競爭優勢。
Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
即使時勢改變，過分嘅彈性，可能會令到你間公司搖擺不定。當你乜都做，變成人客唔知道你公司代表乜或者覺得你乜都做得唔專。 改變得太多，對公司策略都可能同改變得太少同樣具摧毀性。
Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
你唔一定要有個水晶球， 好準確地預測到未來 先能夠執行你嘅策略。 風雨下，如果你願意堅決地執行你嘅策略，其實會幫到你公司創新及更適應任何風浪。
最後:
"The worst mistake, and the most common one, is not having a strategy at all. Most executives think they have a strategy when they really don't." by Michael Porter.
最差嘅錯誤，亦都係最常犯嘅錯誤，就係你根本冇策略。好多行政人員以為佢哋有策略，其實佢哋冇。你呢? 聽完我一連七集講競爭策略， 相信係香港史上最詳盡嘅教學兼實戰影片，你嘅策略又如何? 有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我星期六嘅早餐會啦!
Have a good strategy, have a good business, have a good life!
。。。。。李根興 Edwin
